Что мешает навести кадровый порядок в компании?

7 апреля 2008 г. в 7 номере журнала «Деловая неделя» опубликованы темы и вопросы, поднятые Hr-менеджерами и консультантами на круглом столе»Управление персоналом в неструктурированной компании». Организатор круглого стола — компания «Кадровые решения».

Существует прямая связь между внутренней организацией бизнеса и эффективностью работы персонала. «Творческая» неразбериха в оргструктуре компании порождает кризис кадрового управления. Порой даже опытные HR-специалисты не в силах помочь предпринимателям решить эту проблему. Что мешает навести порядок в бизнесе и превратить трудовой ресурс в «двигатель прогресса»?
 
Для предпринимателя каждый новый этап в развитии компании сродни серьезному экзамену на управленческую состоятельность. И неважно о чем идет речь — о покупке предприятия, выходе на другие рынки, развитии сети, расширении продуктовой линейки, формировании новой рыночной ниши. В любом случае бурное развитие бизнеса, сопровождающееся ростом численности персонала, требует внутренней перестройки «организма» компании — корректировки оргструктуры для более эффективного управления предприятием. Управленческий хаос превращает работу с персоналом в источник головной боли и тормозит воплощение в жизнь перспективных проектов. К сожалению, как отмечают эксперты, сегодня редкие нижегородские компании обладают организационной структурой, отвечающей реальным потребностям бизнеса и позволяющей успешно управлять кадрами.
 
Вы организованны?
Организационный беспорядок на предприятии, как правило, заключается в серьезном отставании системы управления бизнес-процессами от развития производства товаров или услуг. При этом предпринимателю часто бывает довольно сложно понять, что оргструктура бизнеса действительно нуждается в «перепланировке», а управление персоналом требует новых подходов. Каковы основные симптомы системного кризиса в компании и что представляет собой типичный неструктурированный бизнес?

«В любой системе присутствуют три обязательных фактора — цель создания организации, наличие элементов и связей между ними, — рассказывает Светлана Максимова, директор по развитию компании «НоваКард». — Характером связей между элементами определяется устойчивость структуры. Если рассматривать бизнес с точки зрения системного подхода, то в каждой организации существуют различные уровни управления, свои внутренние формальные и неформальные технологии коммуникации. В неструктурированной компании связи между ее элементами непонятны, непрозрачны, отношения между уровнями управления в каждом бизнес-направлении запутаны. В такой компании существует некоторая степень неопределенности, прежде всего в сферах функциональных обязанностей структурных подразделений, целеполагания, принятия решений, позиционирования. Организационно-управленческая «каша» мешает достигать высоких результатов».

Как подчеркивает г-жа Максимова, упорядоченность бизнес-процессов не зависит от возраста, масштабов компании и численности персонала. На общероссийском и региональном рынках встречаются крупные холдинги, которые в момент бурного роста упустили удобный момент для перехода к систематизированной оргструктуре и теперь переживают период стагнации.

Впрочем, наличие формализованных, регламентированных бизнес-процессов, четкое распределение полномочий и должностных обязанностей вовсе не означает, что в компании царит управленческий порядок. Нередко все регламенты жизнедеятельности фирмы существуют лишь на бумаге — для «обольщения» потенциальных инвесторов и создания благоприятного имиджа в глазах партнеров по бизнесу или для предоставления кредиторам. А на самом деле жизнь внутри компании слабо следует документальному порядку: отсутствует четкое разграничение обязанностей, непонятно, кто кому подчиняется, функции подразделений дублируются и т.д. Неразбериха, закамуфлированная красивым антуражем, — традиционная ситуация для владельческого бизнеса.
 
Работодатель нон грата
Попытки собственников самостоятельно что-то изменить в своих разросшихся компаниях часто лишь сильнее затягивают узел организационно-управленческих проблем. Взаимоотношения с персоналом, еще вчера лояльным к руководству, превращаются в остросюжетный детектив, производительность труда падает, лучшие сотрудники покидают компанию, успешный бизнес теряет позиции на рынке.

По словам консультанта по поиску и оценке персонала агентства «Кадровые решения» Елены Халиловой, сегодня на рынке труда сложился «черный список» работодателей — непрозрачных неструктурированных компаний, обладающих не слишком хорошей репутацией. «В такие компании не ходят уважающие себя квалифицированные специалисты, — отмечает она, — и даже не рассматривают предложения о трудоустройстве, какими бы заманчивыми они ни казались».
Нередко предприниматели вынуждены призывать на помощь «службу спасения» — команду профессиональных управленцев или отдельных специалистов — руководителей по персоналу, способных, по мнению собственников, быстро исправить ситуацию. Однако и опытные «наемники», пытаясь навести порядок в оргструктуре и наладить управление кадрами, часто наталкиваются на непреодолимые препятствия.
 
Играя в «Монополию»
Как ни парадоксально, первое и главное препятствие, с которым сталкивается НR-управленец, — это собственник, определяющий «правила игры».

Продюсер программы «Личный Опыт» Роман Алейник рассказал о своем опыте работы в одной компании, которую возглавляет харизматичный пожилой руководитель. Он владеет тремя телеканалами, двумя радиостанциями, типографией, заводом, предприятием, торгующим бытовой техникой, и рядом мелких фирм. Бизнес неструктурирован и держится на авторитете лидера. «У главы компании один управленческий инструмент, который до сих пор работает, — его нецензурная речь, — вспоминает г-н Алейник. — Посредством этой универсальной технологии собственник удерживает контроль над несколькими сотнями человек, зная всех в лицо. У него никогда не было и до сих пор отсутствует служба по управлению персоналом, он сам себе HR-директор». Несложно представить, как будут развиваться события, если этот лидер отойдет от дел. Скорее всего, его бизнес, управляемый «железной рукой» и до сих пор успешно развивающийся, быстро развалится.

«Когда собственник хочет просто получать дивиденды, не участвуя ежедневно в оперативном управлении, он задумывается, как создать систему работы с персоналом для перехода от владельческого к профессиональному управлению с целью успешной передачи полномочий команде менеджеров, — рассуждает г-н Алейник. — Но для человека, о котором я говорил, это неактуально. Для него бизнес — увлекательная игра, огромная «Монополия», где он двигает фишки и получает кайф от этого процесса. Он рулит сам, во все вникает, и никакой HR-директор не сможет «по науке» выстроить оргструктуру в его компании для более эффективного управления кадрами. Он будет там лишним».

Этот руководитель и не пытается ввести в свои владения HR-управленца, чтобы не создавать ситуации «двух медведей в одной берлоге». Гораздо хуже, когда предприниматели, неготовые делиться властью, нанимают директора по кадрам и создают службу по управлению персоналом.

Как отмечает Мирта Вихрева, менеджер по управлению и развитию персонала ГК «Русский Автобус», стиль управления компанией во многом определяется личностью владельца. Вопрос в том, какой силой характера должен обладать HR-специалист при авторитарном руководителе, жаждущем перемен, но не желающем делегировать полномочия, и на какой период хватит его терпения.
 
Сверху или снизу?
Что же касается самого процесса построения оргструктуры и внедрения новых технологий кадрового управления, то мнения экспертов по поводу того, откуда надо начинать «строить», расходятся. Одни утверждают — «снизу», с приведения в порядок кадрового делопроизводства. Другие уверены, что структурировать бизнес надо исключительно «сверху» — с определения миссии компании. По мнению г-жи Максимовой, для успешного построения оргструктуры первый фундаментальный этап упорядочивания должен сначала произойти в голове собственника.

Консультант по подбору персонала агентства «Кадровые решения» Ия Осипова вспоминает, что в одной молодой нижегородской компании, в которой она некогда работала менеджером по персоналу, организационное строительство осуществлялось сразу в двух встречных направлениях. «Когда я туда пришла, функции по управлению персоналом выполнял собственник компании, а кадровым делопроизводством занимался бухгалтер, —объясняет г-жа Осипова. — Были прописаны отдельные бизнес-процессы, были локальные нормативные акты, причем некоторые из них существовали только на бумаге — для предъявления различным инспекциям. Структурирование началось с «низов», с создания системы подбора персонала. Поработав в этом направлении, мы поняли, что улучшения есть, однако компания как была хаотичной, неструктурированной, так и осталась. Год спустя появился HR-директор, который начал все делать с «верхов» — с определения целей бизнеса, ценностей компании. Процесс создания оргструктуры завершился успешно во многом благодаря тому, что собственник сам по себе был очень дисциплинированным человеком. Когда компания достигла определенного уровня развития, он спокойно передал управление наемному топу. Сейчас это уже группа компаний, находящаяся на стадии бурного роста».

По мнению Ии Осиповой, если предприниматель знает, чего хочет, и отличается высокой самодисциплиной, то компания имеет все шансы стать структурированной. «У меня был печальный опыт сотрудничества с собственником, который постоянно опаздывал, принимал спонтанные, сиюминутные решения, руководствовался своими эмоциями, — говорит она. — Неудивительно, что его желание построить эффективную оргструктуру не могло претвориться в жизнь. В этом случае необходимо было либо приглашать наемного топа, либо вообще оставить эту затею».

Анна Глуховская, «Деловая неделя», № (127) 07, апреля 2008 г.