Эликсир лояльности или секреты мотивации

В 3 номере февральского выпуска «Деловой недели» описаны секреты мотивации персонала. Данные инструменты приверженности персонала обсуждались на круглом столе, организованным компанией «Кадровые решения».

Эта молодая и быстрорастущая компания умеет воспитывать стахановцев-карьеристов, знает, как лечить «звездную болезнь» и повышать эффективность труда без ущерба для семейной жизни сотрудников. О тонкостях мотивации рассказывает Ольга Курина, директор по персоналу ЗАО «ДнепрСтальСервис».
 
Карьера прежде всего
Наша компания строилась с нуля, и в этом значительное преимущество для создания эффективной системы мотивации, которая формировалась одновременно с развитием бизнеса. Нельзя прийти на сложившееся предприятие, работающее на рынке более 10 лет, и начать переделывать корпоративную культуру, рушить устоявшиеся связи.

ЗАО «ДнепрСтальСервис» является представителем компании «Днепроспецсталь-М» по реализации металлопродукции одноименного предприятия. Сегодня в нашу группу компаний входит 8 предприятий, занимающихся торговой, производственной, строительной и охранной деятельностью. Средний возраст персонала составляет 32 года. Группа существует всего полтора года — столько времени прошло с момента создания первой компании, а последняя появилась несколько месяцев назад.

Когда открывали предприятие, то основной акцент в мотивации был сделан на карьерный рост. Сотрудники, стоявшие у истоков образования ЗАО «ДСС», пришли в новый бизнес вместе с топ-менеджерами из конкурирующей компании, и, естественно, их интересовало не столько вознаграждение, сколько возможность карьерного продвижения. Деньги тоже являлись ключевым фактором, но, тем не менее, в период становления компании все работали практически на одном энтузиазме. Сейчас стало понятно, что люди выиграли в зарплате.

Вторая главная отличительная особенность нашей компании — узкая специализация. Основное направление деятельности ДСС — продажа спецстали и нержавейки. Этот сегмент рынка в Нижегородской области малоразвит, поэтому наблюдается серьезный дефицит такого рода специалистов: опытных профессионалов — единицы. Причем для «монстров продаж» прибавка в 20-30 тыс. руб. к их нынешним зарплатам — не деньги. Поэтому мы решили брать на работу людей с непрофильного рынка, без опыта, чтобы самим растить специалистов. Опытом работы изначально обладали лишь те, кто стоял у основания ДСС. Все остальные специалисты по продажам (мы их сознательно называем именно так, а не менеджерами, чтобы было куда растить) практически не имели опыта в сфере реализации металлопродукции.

В компании действует эффективная поэтапная система адаптации и обучения. В первые две недели интенсивной подготовки в человека вкладывается очень много знаний. К работе с новичком подключается и служба по персоналу, и непосредственный руководитель, и остальные подразделения — юридическое, финансовое, логистическое, по закупкам.

Причем в большей степени упор делается не на теорию, а на практику — на овладение технологиями продаж металла разных марок. Отдел персонала организует для людей дополнительные вводные тренинги. Так постепенно компания начинает растить профессионала. Затем человек проходит трехмесячный испытательный срок, в течение года закрепляет новые знания и оттачивает полученные навыки.

Первого специалиста нам удалось вырастить за 11 месяцев. Спустя это время сотрудник получил должность ведущего специалиста, и его зарплата (только окладная часть) увеличилась почти вдвое.
 
Управляя «звездами»
Правда, у отдельных специалистов, осознавших свою ценность, начинается «звездная болезнь». Но мы знаем, как с этим бороться. По крайней мере, в компании созданы такие условия, что ни одному сотруднику не придет в голову положить заявление на стол и категорично объявить о своем уходе. Уже выработалась практика, что человек доверительно рассказывает о поступивших ему предложениях из других компаний. Каждый такой случай детально рассматривается — анализируются специфика условий работы и оплаты труда, предложенные другим работодателем, а также желания и возможности самого сотрудника. Во время беседы мы пытаемся понять, что помимо денег наш сотрудник сможет получить в другой компании. И если человек действительно делает больше, чем зарабатывает, ему повышается зарплата или же принимаются какие-то иные решения по его мотивации. При этом всегда оценивается эффективность работы — для каждой категории персонала разработаны свои критерии. В общем, пока со «звездами» справляемся.
 
Мешочек с сюрпризом
Всегда важно поддерживать здоровый соревновательный дух между специалистами. У нас 5 отделений продаж — в Нижнем, Самаре, Ростове, Казани, Воронеже, борьба идет как между филиалами в целом, так и между специалистами внутри подразделения. Для этого организуются различные мероприятия, направленные на повышение активности персонала.

Перед нашими специалистами по продажам стоит задача реализации металла и расширения клиентской базы. А для увеличения клиентского портфеля нужно делать много звонков. Для стимулирования этой деятельности мы в течение месяца совместно с отделом маркетинга провели забавную акцию «Звонок — рубль». Как только в базе появляется новая запись о сделанном звонке — человеку начисляется призовой рубль. По итогам мероприятия выявили лидеров. Один получил 174 руб. (монетки положили в бархатный мешочек), второй — 24 руб., а в третьем мешочке оказался… кукиш из пластилина. Акция имела огромный успех, на церемонию награждения были приглашены все офисы — смеялись до упаду. Правда, сейчас мы сняли функцию обзвона со специалистов по продажам, наняв телемаркетолога, который занимается непосредственно поиском клиентов. И это, кстати, тоже следует рассматривать как фактор мотивации, т.к. у специалистов по продажам стало меньше работы при сохранении уровня оплаты труда.

А в качестве наказаний у нас обычно используются меры, предусмотренные Трудовым кодексом РФ — замечания, выговоры и т.д.
 
Нужно работнику, выгодно компании
Пока штат компании относительно небольшой, мы можем себе позволить вовлекать весь персонал в различные корпоративные мероприятия и исследования. В опросах участвуют все работники без исключения, а потом на основе их мнений и пожеланий принимаются решения по мотивации. Таким образом происходило формирование соцпакета: по итогам анкетирования были выбраны наиболее интересные для людей материальные и нематериальные стимулы. В числе мотиваторов оказались, в частности, оплата медицинских услуг и возможность получения дополнительного образования. В соответствующем положении четко регламентируются типы обучения и варианты оплаты, которые зависят от того, насколько это нужно работнику и выгодно компании. Если сотрудник сам изъявил желание поучиться, компания частично оплачивает его обучение. Если это необходимо для бизнеса или является обоюдной инициативой сторон, то работодатель платит за образование в полном объеме.

Кроме того, и для персонала, и для дальнейшего успешного развития компании важно, чтобы карьерный рост и ударный труд сотрудников не были в ущерб семейной жизни. Ведь работа отнимает у людей значительную часть времени и, как правило, от этого страдают семьи, в частности, дети. Поэтому практически на все корпоративные мероприятия мы приглашаем жен и мужей наших сотрудников. Для детей организуются отдельные праздники, проводятся общесемейные мероприятия.

Практика показывает, что затраты на нематериальную мотивацию компенсируются за счет повышения эффективности работы людей, роста объемов продаж и, соответственно, увеличения прибыли компании.

Майка лидера и чемпионский пояс
Виктория Арлаустакайте, менеджер по персоналу ЗАО «ДСС»
Персонал должен ощущать заботу со стороны работодателя. Здесь действует принцип взаимности: чем больше компания уважает людей, тем сильнее они любят свою компанию. Например, знаком внимания в ДСС служит система наставничества. Это признание профессиональных заслуг человека, один из методов демонстрации того, насколько сотрудник ценен для компании. Не говоря уже о том, что за наставничество доплачиваются деньги.

Мы проводим акции, направленные на стимулирование продаж. У нас есть переходящий приз за общий объем реализации продукции — желтая майка лидера. А для ведущего специалиста по продажам, до уровня которого пока не дотянуться «простым смертным», мы заказали специальный боксерский чемпионский пояс. Эта награда вывешивается над рабочим местом сотрудника как знак профессионального отличия.

Также у нас есть специальные призы — не за общий объем реализации, а непосредственно за продвижение продукции завода «Днепроспецсталь», который наша компания представляет на российском рынке. Ежемесячно лидеру вручается переходящий кубок, в который руководитель отдела продаж наливает шампанское (по окончании рабочего дня).

Аутсайдер получает «дырку от бублика» — изделие, испеченное из соленого теста. Кстати, вручение кубка и бублика мы запустили в качестве пробного шара сначала в нижегородском филиале. Реакция у руководства и у персонала была позитивная, и мы решили распространить этот опыт на другие отделения. Люди с удовольствием демонстрируют знаки отличия — чемпионский пояс, кубок и даже бублик, несмотря на то, что последний является антинаградой.

Естественно, помимо этих символических призов сотрудники получают к зарплатам процентные надбавки в зависимости от объема продаж и массу различных бонусов. Нематериальная мотивация ни в коем случае не заменяет живые деньги — это как открытка к подарку или, например, как хорошая сервировка к ужину. Люди ценят такое внимание.