Игра в четыре руки на рынке кадрового консалтинга

Найти в бизнесе точку наименьшего сопротивления, воздействие на которую даст максимальный положительный эффект, — такой стиль работы партнеры и основатели компании BS Corp. и агентства «Кадровые Решения» называют высшим пилотажем консультационного мастерства. Свою деятельность они сравнивают с настройкой роялей для разных пианистов — руководителей компаний.

Анна Глуховская, обозреватель журнала «Деловая неделя», № 23 декабрь 2008г.

— Как вы оцениваете ситуацию на рынке кадрового консалтинга?

Дмитрий Серебряков: Сейчас происходят масштабные изменения, которые в той или иной степени затронут все рынки. Ожидается сильное упрощение экономики. В каком-то плане многое вернется на уровень 1970-80-х гг.: жизнь станет спокойнее — уже не будет такой бешеной гонки производителей за растущим потреблением. Да и само потребление станет скромнее. Высвобождается колоссальный объем рабочей силы, компании переходят в режим жесткой экономии ресурсов. Можно сказать, на рынке труда и в сфере кадрового консалтинга коллапс уже случился, только он еще не проявился в полной мере. Особенно трудными станут декабрь-февраль по причине новогодних каникул и традиционного сезонного спада. Игроки, которые переживут этот период, столкнутся с мартовским обострением кризиса. Скорее всего, к лету следующего года рынка кадрового консалтинга в нынешнем виде уже не будет, количество консультантов резко сократится. До сих пор спрос на их услуги формировался работодателями, которые платили за то, чтобы получить эффективных сотрудников. Но ситуация кардинально меняется.

Марина Михалева: Раньше многие участники рынка брали деньги за трудоустройство, за составление резюме и т.д. Эти услуги снова станут востребованными. Но борьба за таланты только ужесточится. Несмотря на приток рабочей силы на свободный рынок, по-настоящему эффективные сотрудники вряд ли захотят покидать свои предприятия, за исключением случаев неустойчивости бизнеса. Покупать ценные кадры на закрытом рынке можно будет только благодаря единственному фактору — пессимистичному прогнозу относительно будущего компаний в среднесрочной перспективе. В связи с этим перед работодателями встает новая задача — доказать топам (в первую очередь собственным) свою стабильность.

— Но, наверное, потребность в грамотной оценке людей для оптимизации расходов на персонал никуда не исчезнет…

Д. С.: Думаю, эту функцию работодатели «повесят» на собственных менеджеров. Во-первых, в изменившихся условиях руководителям покажется гораздо более простым выходом решать эту задачу самостоятельно, т.к. желающих трудоустроиться будет огромное количество. Во-вторых, большинство топ-менеджеров считают, что они хорошо разбираются в людях. И несмотря на то что статистика утверждает обратное, функция подбора кадров вряд ли будет передаваться в массовом порядке сторонним профессионалам на аутсорсинг. Вообще и в докризисное время все, что связано с оценкой и диагностикой, было самой труднопродаваемой частью консалтинговых услуг.

М. М.: Массового спроса на эту опцию не предвидится, она потребуется только в отдельных проектах. Впрочем мы никогда и не стремились к большому количеству заказов, практикуя «бутиковый» формат обслуживания.

— Работая консультантами в сфере HR, вы вместе с тем подбираете для средних и малых предприятий топов-внештатников из крупного бизнеса. Как будет меняться спрос на эту услугу?

М. М.: Приведу пример. Недавно одна компания, работающая на сокращающемся рынке, в условиях кризиса получила шанс переключить на себя финансовые потоки от «лопнувших» конкурентов, сидевших на заемных средствах. Но для успешного осуществления новой стратегии потребовался топ-менеджер соответствующей квалификации. Мы проанализировали ситуацию и посчитали, во сколько обойдется компании покупка такого управленца. Оказалось, что в настоящий момент они вряд ли смогут себе это позволить. В итоге было принято решение привлечь на полгода в качестве консультанта ведущего менеджера крупной компании с опытом решения аналогичных задач. При таком подходе цена вопроса снизилась втрое! А через полгода можно будет пригласить этого топа-консультанта на постоянную работу, потратив гораздо меньшие средства. Ожидается, что за 6 месяцев в его основной компании произойдут существенные изменения, ее позиции на рынке пошатнутся. И тогда можно будет взять топа в штат за его оптимальную стоимость. Подобный консалтинговый фриланс очень актуален в условиях ограниченных ресурсов.

— Каким вы видите свое будущее как консультантов? В каком формате будут востребованы ваши услуги?

М. М.: Сейчас мы входим в советы директоров ряда компаний, которые оплачивают наши консультационные услуги. Фактически, мы привлекаемся на кратко- и среднесрочные проекты в качестве стратегических HR-директоров, усиливаем службу персонала во время нестабильной ситуации, когда нужно принимать непопулярные, но экономически эффективные решения. И некоторые бизнесмены желают работать с нами именно на такой основе.

Д. С.: Проблема в том, что в России до сих пор мало кто умеет с максимальной выгодой для своего бизнеса пользоваться консалтингом. Это, в первую очередь, связано с тем, что в консалтинг пришла масса людей, которым в принципе не следовало бы заниматься данной деятельностью. Например, студенты начитались книжек и начали продавать свои услуги предпринимателям, учась на клиентах и не неся никакой ответственности за результаты сотрудничества.

М. М.: Иногда заказчик подобным способом вполне осознанно экономит время, которое он потратил бы на прочтение книг и посещение семинаров, — происходит эквивалентный обмен.

Д. С.: К сожалению, примеры удачного исхода такого взаимодействия очень редки. Думаю, представители «студенческого» консалтинга первыми отсеются с рынка в кризисный период.
Кроме того, ошибка многих консультантов состоит в том, что они пытаются продать себя, а не продукт. Например, существует слой шок-консультантов, торгующих впечатлениями, воздействующих на эмоциональную сторону личности.

— Но прошло немного времени, очарование рассеялось… А что осталось?

Д. С.: Действительно, основная проблема продавцов впечатлений и состоит в том, что они, как правило, «одноразовые». Особенно если речь идет о людях молодых и неопытных. Опытные консультанты подсаживают на иглу общения, побуждая как можно чаще обращаться к ним за сильными эмоциональными впечатлениями. Но реальные изменения внутри бизнеса они, как правило, запускают очень редко.

М. М.: Тем не менее, пока «шоковая терапия» покупается интенсивно. Для отдельных руководителей такое общение крайне важно, поэтому некоторые консультанты плотно сидят в этой нише.

Д. С.: В целом консультантов можно условно разделить на стратегов и тех, кто торгует технологиями, адаптируя готовые инструменты к потребностям бизнеса. Классический пример работы «консультантов-технологов» — внедрение стандартов ИСО. Отличительная особенность настоящих стратегов состоит в умении при всем многообразии решений и вариантов найти точку наименьшего сопротивления, через которую могут быть запущены эффективные изменения внутри бизнеса.

М. М.: Я бы рекомендовала именно через эту призму рассматривать мастерство консультанта.

Д. С.: Идея эффективности состоит в том, что для достижения высоких результатов совсем не обязательно «пахать» круглыми сутками. Вспоминается эпизод из советского фильма: народ пытается снести дом, в это время приходит дедушка, разок ударяет по какой-то свае и конструкция разваливается. То есть он нашел точку, минимальное воздействие на которую привело к максимальному результату.
Обычно, обращаясь к консультанту, собственник хочет спровоцировать изменения. Но без изменений, связанных персонально с руководителем, никаких метаморфоз в бизнесе не происходит. Порой некоторые руководители нанимают консультантов лишь для того, чтобы доказать себе и окружающим, что их невозможно изменить. У предпринимателей для этого много ресурсов, в том числе в арсенале всегда есть вопрос, дающий возможность вытереть ноги о консультанта: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?»

— Понятно теперь, почему многие известные консультанты на семинарах первым делом подчеркивают свою финансовую состоятельность. Видимо, чтобы исключить этот упрек…

Д. С.: Безусловно, деньги консультанты умеют зарабатывать. Но даже самый крутой консультант может получить несколько миллионов долларов в год, тогда как среднестатистический владелец среднего бизнеса — на порядок больше. Но оценивать успешность консалтинговых услуг только в денежном выражении было бы неверно.
На рынке есть настоящие стратеги, которые помогают руководителям компаний стать сильнее и сделать свой бизнес успешнее. Во время кризиса они окажутся особенно востребованы, у них не будет проблем с заказами.

— В чем же их ценность?

Д. С.: В присутствии этих людей руководитель сам находит ответы на актуальные вопросы. Они не дают готовых решений, а сами задают много квалифицированных вопросов, т.е. вручают удочку, снасти и предоставляют человеку возможность ловить рыбу, но не рыбачат за него. А требование большей части собственников к консультантам состоит в том, чтобы кто-то пришел в компанию и наловил им рыбы.

— А как должна распределяться ответственность между консультантом и предпринимателем?

Д. С.: Все зависит от формы сотрудничества. Есть три уровня взаимоотношений руководителей бизнесов и консультантов. Низшая позиция — сервисная, когда консультант выступает в роли исполнителя воли заказчика, фактически работая по принципу «чего изволите?» И его квалификация заключается в том, чтобы исполнить заказ безупречно. Иногда такие отношения являются первым шагом к более высокому уровню сотрудничества — партнерству, которое предусматривает совместный поиск решений, генерацию идей и их реализацию. Выступая партнерами, мы суммируем свой бизнес c бизнесом заказчика, добиваясь синергии. В результате перед управленцем открываются новые горизонты для принятия решений.
Третий уровень и вершина пирамиды — наставничество. В роли наставников могут выступать лишь единицы, познавшие тайны эффективности — успешного воздействия на точку наименьшего сопротивления. Эти профессионалы выделяются на общем фоне в первую очередь тем, что о самых сложных вещах могут сказать простым языком, и все сразу становится понятно.

М. М.: Все гениальное просто. Но за повседневной рутиной, окружающей руководителя, часто скрываются из вида, казалось бы, очевидные истины. И наставник, впрочем как и партнер, нередко разделяет с руководителем ответственность за реализацию значимых проектов — естественно, в рамках делегированных полномочий. Но в «сервисном» сотрудничестве ответственность за результат лежит на том, кто ставит задачу.

Д. С.: Это как золотая рыбка из сказки, исполняющая желания, не комментируя их правильность. Основное разочарование от сотрудничества с консультантами связано как раз с ошибочным заказом, когда руководитель потребовал от стороннего эксперта совсем не то, что действительно было необходимо его бизнесу. В результате возникает ситуация: это не я дурак, потому что не то попросил, а консультанты плохие — не рассказали, чего на самом деле мне было надо.

— Вам приходилось попадать в подобные ситуации?

Д. С.: Никогда не было случаев, чтобы, консультируя, мы не брали на себя ответственности за результат. Можно, конечно, слепо выполнить просьбу заказчика, но зачем делать бессмысленную работу? Мы заранее моделируем конечный результат, чтобы было полное понимание ожиданий клиента и управление ими.

М. М.: Мы оказываем одну услугу, необходимость которой становится очевидной лишь непосредственно во время реализации проекта, — диагностику истинной потребности бизнеса и выработку оптимальных решений для ее удовлетворения. Это дает возможность понять, что иногда для решения проблемы клиенту требуется минимум ресурсов.
Мы можем выступать в разных ипостасях в зависимости от целей консультирования и специфики задач. Например, агентство «Кадровые Решения» способно существенно оптимизировать бюджет на подбор персонала, если компания готова воспользоваться лишь частью услуги — только информацией о кандидатах с рынка труда. В этом случае мы выступаем как «сервисные» консультанты, но по определению не можем нести 100-процентную ответственность за результаты взаимодействия по той простой причине, что, вырабатывая рекомендации, не имеем полномочий для реализации изменений в компании, не обладаем полнотой власти, которая сосредоточена в руках высшего менеджмента. Если же нас привлекают на более серьезный уровень решения задач по управлению человеческим капиталом, значит, нам нужно делегировать ответственность за данный участок бизнеса.

— Как вы можете сформировать суть своей деятельности?

Д. С.: Мы настройщики роялей. Рояль — это бизнес, его руководитель — пианист. Музыканты редко сами настраивают рояли. Мы смотрим на состояние инструмента, настраиваем его, играем и, убедившись в гармоничности звучания, прощаемся. Когда речь идет о долгосрочных проектах, то периодически по мере необходимости мы подстраиваем систему, корректируя звучание клавиш. Но порой приходится также оценивать мастерство пианиста и определять наилучший репертуар для исполнения. Одному не стыдно «замахнуться» на Бетховена, а другому лучше ограничиться исполнением «Собачьего вальса»…

М. М.: А теперь настройкой необходимо заниматься регулярно, поскольку внешняя среда постоянно расстраивает «рояль». Лишь быстрые профилактические меры помогут «обыграть» кризис.

Д. С.: В идеале консультант — это зеркало для принятия решений, в которое можно посмотреться. Или, как выразился один наш коллега, это «человек, об которого можно эффективно подумать».

М. М.: И если тебе что-то в зеркале не нравится, стоит внимательно посмотреть на то, что происходит в компании и, возможно, что-то изменить в самом себе.