Привыкнуть быть своим

Каждый руководитель при появлении в компании нового сотрудника возглавляет на него определенные надежды. И если вдруг новичок в первые месяцы своей работы не оправдывает ожиданий руководителя, это вовсе не означает, что вы ошиблись в выборе сотрудника. Возможно, он не смог быстро адаптироваться в компании. Помочь ему быстрее влиться в коллектив в ваших силах.

Первый вопрос, пришедший в голову экономичного руководителя, будет касать­ся именно денежных затрат на адаптацию новичков. С одной стороны, денег жалко по понятным причинам. Если человек умудрился попасть в нашу выдающуюся компанию, значит, он такой пробивной и активный. А раз так. то к чему для него эти наши программы? Он и сам со всеми быстренько познакомится, узнает процесс и начнет работать в полную силу… С другой стороны, пока новичок самостоятельно осваивает имена и отчества коллег, а также пытается запомнить расположение кабине­тов, он тратит кучу времени, которое мог бы посвятить непосредственным обязаннос­тям. Так что, ждите результатов его трудов, и, соответственно, прибыли с опозданием. Кроме того, не посвященный в тонкости общения в новом коллективе сотрудник может наделать множество «ляпов», кото­рые при ведут к неправильному отношению к нему руководства и коллег. Разумеется, полностью контролировать пребывание новичка в коллективе вы не сможете. Все равно возникнет недопонимание, путаница и стресс. Однако они проявятся гораздо меньше, если процесс адаптации на пред­приятии разработан и внедрен в жизнь.
 
Точно в цель
 
В чем основные цели процесса адап­тации? Даже если руководитель белый и пушистый, и хочет, чтобы на его предпри­ятии сотрудники чувствовали себя лучше, чем дома, первой его целью все равно была, есть и будет прибыль. Остальное — в зависи­мости от степени «белизны и пушистости». Так что процесс адаптации, в первую оче­редь, посвящен проблеме, как быстрее и лучше внедрить сотрудника в новую среду и нагрузить его работой, да еще так, чтобы положительный результат проявился в крат­чайшие сроки. Далее по рейтингу следуют более социальные цели, достижение кото­рых, однако, не менее важно. Например, что толку, если, выложившись на все сто в первый месяц работы, новый сотрудник уйдет с предприятия.

Процесс адаптации включает в себя диагностику сигналов к отступлению но­вичка и проведение мероприятий по их предотвращению. Также на этапе вхождения в коллектив не менее важно помочь сотруд­нику занять правильную социальную нишу, распределить роли, с тем. чтобы сохранить гармонию и здоровый климат. И, наконец, первые шаги новичка в компании должны сопровождаться и отслеживаться внутренним PR. Любая неприятность может пошат­нуть пока еще хрупкий авторитет фирмы в глазах сотрудника и спровоцировать его преждевременный уход.
 
На верхних этажах
 
В мире существует множество разра­ботанных и успешно внедренных в жизнь систем адаптации. В крупных компани­ях, где набор идет постоянно, адаптация — необходимый и неотъемлемый этап всего управления. Причем системы эти различ­ны, в зависимости от того, кого компания собирается внедрить в коллектив: рабочего, специалиста, менеджера или директора. Для VIP-персон, а к ним отнесем директоров различных уровней и топ-менеджеров, раз­рабатываются свои программы адаптации. Как правило, эти программы включают в себя несколько уровней, после каждого из которых следует обязательная оценка пройденного. На деле это может выглядеть примерно так. В компанию пришел новый директор по маркетингу. Собственник ожи­дает от него, в первую очередь, определения новых потребностей рынка и создания концепции новой модификации товара. Срок, отпущенный на проведение всей ак­ции, включая запуск пробной партии, год. Допустим, срок относительно маленький для заданного товара, а потому есть шанс, что новичок начнет рвать на себе волосы с первых дней работы и хвататься за все дела подряд. Если он не Юлий Цезарь, то рискует погрязнуть в ненужной информации и ог­ромном количестве мелких дел, которые на него навалятся. Чтобы избежать ненужной суеты, руководство распределяет первые три месяца его работы на свое усмотрение. Дела, которые должен свершить новый директор в первый месяц, прописываются особенно тщательно. Здесь важно не упустить ключе­вых моментов деятельности компании, поз­накомить его со всеми процессами и нужны­ми людьми. В это время новичка практичес­ки постоянно сопровождает вышестоящее руководство либо коллеги того же уровня. Это делается, во-первых, для того, чтобы должным образом представить сотрудника, во-вторых, чтобы помочь закрепить его авторитет. Ему дают для ознакомления все нужные бумаги, а кабинет босса пока открыт для его частых посещений. Работа идет на то, чтобы новичок не совершал ненужных действий (типа поиска документации). Все само плывет к нему в руки. От него требуется лишь приложить как можно больше усилий к пониманию сути поставленной задачи и отпущенных средств, с тем, чтобы, когда он будет отправлен в свободное плаванье, начать немедля действовать.

На втором этапе процесса адаптации новый сотрудник получает больше самосто­ятельности, руководство лишь ставит перед ним краткосрочные задачи и контролирует их выполнение.

Третий, завершающий этап способствует закреплению результатов: руководство дает новичку последний шанс задавать вопросы и корректировать действия. В этот период у сотрудника должны появиться адекватные и продуманные идеи по решению постав­ленной задачи. Если программа адаптации проведена на высшем уровне, к ее завер­шению перед руководством предстанет уже практически «свой в доску» коллега, с блеском в глазах и четким планом действий в голове.
 
Крепкий середнячок
 
Программы адаптации менеджеров и специалистов имеют сходную основу, однако более однообразны и менее продол­жительны. Здесь основной упор делается на общие действия по закреплению их ло­яльности и приверженности организации. Длятся такие программы меньше, нежели для верхних эшелонов власти, и некоторые действия происходят как бы в ускоренной версии. Например, если для директора знакомство подразумевает обед в ресторане, то менеджеру достаточно и пожатия руки. Раз­ница в весовой категории очевидна. Резуль­тат от работы менеджера нужен уже через месяц, так что некогда банкеты устраивать. Действия по закреплению приверженности включают в себя просмотр специально под­готовленных речей первых лиц компании кинофильмов о масштабах деятельности, изучение материалов по конкретной тема­тике в зависимости от сферы деятельности специалиста. На первом кратковременном этапе новичок знакомится с сотрудни­ками и внешними партнерами, изучает и оценивает текущее состояние дел. Если ассортимент компании достаточно велик и сложен, для новых сотрудников проводятся небольшие лекции и тренинги по ассорти­менту и стандартам обслуживания. Этот период может длиться от нескольких дней до двух недель. По итогам непосредствен­ный руководитель оценивает, насколько сотрудник сориентировался в ситуации, не имеет ли он опасных заблуждений и что готов предпринять в ближайшее время. Второй период занимает немного больше времени — от двух до пяти недель, причем в этом случае новичок получает самостоятельные задания, но все равно его работу курирует непосредственный руководитель либо другое уполномоченное лицо. Тут важно отследить правильность выбранной дороги нового сотрудника и его понимание своего места в организации. Ведь только в этом случае он будет эффективно решать поставленные перед ним задачи и вовремя реагировать на изменения. Последний этап, так же как и в случае с руководством, нужен для того, чтобы убедиться — сотрудник ясно осознает, чего от него ждет компания, и как он будет это делать. Происходит полная передача ответственности за определенный участок работ.
 
В первый раз в первый класс
 
Многие крупные компании могут пох­вастаться также программами работы со студентами и выпускниками, что позволяет им отбирать у рынка труда подрастающих талантов. Первая работа — довольно слож­ный этап в становлении любого професси­онала, поэтому, максимально смягчив его прохождение, вы привяжете к себе новичка намертво. Подобные программы включают в себя одновременно обучение и адаптацию в компании. Именно поэтому ее участни­ки пробуют свои силы в разных отделах, узнавая все этапы деятельности фирмы изнутри. Действия по адаптации сходны с программами для менеджеров: стажировки, тренинги, материалы. Однако больший упор делается на обеспечение приспосабливае­мости новичков к существующей системе менеджмента. Непосредственное руководс­тво, PR служба и отдел персонала всеми си­лами удерживают на участниках программы «розовые очки». Вчерашний студент полон разных нужных и не очень знаний, в основ­ном теоретических, он свято верит во все премудрые законы и снизу вверх смотрит на уже состоявшихся профессионалов, не подвергая сомнению их авторитет. Он также уверен, что найдется та самая компания, где и его поймут и  оценят по достоинству. Быть такой компанией при общей численности сотрудников в несколько тысяч — вполне разумное вложение средств.
 
Под крылышком у шефа
 
Написать эффективную программу адаптации хорошо, а внедрить еще лучше. При этом нужно помнить, что в осуществлении задуманного участвует напрямую или косвенно большое количество сотрудников предприятия. Разумеется, в первую очередь наибольшее влияние оказывает человек, с которым новичок будет первое время 
работать плечом к плечу. Это может быть руководитель фирмы, отдела, сотрудник, наделенный полномочиями наставника, или коллега, передающий дела в связи с уходом. О каждом из них нужно поговорить отдельно.

Большое преимущество курирования новичка руководителем — должный конт­роль над первыми действиями сотрудника и закрепление за ним должного статуса. Например, если менеджер по персоналу будет работать по отдельному направлению с директорами дочерних предприятий, то рекомендация его директором по персоналу окажет положительное влияние на первую оценку руководства. К тому же руководитель в 90% случаев активно участвует в подборе кандидата на вакантное место, а значит, с большей вероятностью будет испытывать симпатию к выбранному сотруднику. Кроме того, начальник лично заинтересован, что­бы новичок побыстрее освоился и работал в полную силу.

Однако при всех положи­тельных моментах серьезным недостатком прямого курирования руководителем яв­ляется ограниченность времени. Не всегда к начальнику можно вломиться со срочным вопросом, коих у новичка будет воз и полная тележка. Не всегда можно задать простой очевидный вопрос, хотя и профессионал может знать не все. И, наконец, не всегда можно поговорить с начальником по ду­шам и разузнать, что за личности работают в организации. Общение с руководством всегда более формально. Именно из-за этих недостатков некоторые компании выбирают на этапе адаптации в наставники коллег.
 
Боевой друг
 
Очевидно, что быть наставником может не каждый сотрудник. Для этого он должен, во-первых, быть профессионалом в данной области и работать на предприятии длитель­ное время, во-вторых, уметь объяснять и учить, и, в-третьих, хотеть быть наставни­ком. А то бывает так, что новичком заняться некому, вот и приписывают его к ведущему специалисту. А последнему этот новый со­трудник нужен как рыбке зонтик, у него и своих дел хватает. Какая уж тут адаптация, если новичок чувствует себя обузой, пусть даже и временной. Если ваши сотрудники не могут похвастаться талантами гуру, и к тому же слишком заняты, чтобы уделить достаточно времени новому коллеге, можно разбить кураторство на дни или участки. Новичку поясняют, с каким вопросом к кому можно обратиться. Только в таком случае руководитель все же должен разработать некий план знакомства с работой и уведомить о нем весь отдел, иначе сотрудник будет приставать ко всем подряд, требуя объяснений, причем в самое неудобное время.

Приведу показательный пример. На одном крупном пред­приятии в отдел закупок пришел новый менеджер. Руководитель рассказал, что за первую неделю нужно узнать, как строится работа в компании, и познакомиться со всеми участками работ. Сделав широкий жест рукой, он убедил новичка, что тот может обратиться к любому из сотрудников компании с вопросом в любое время. Потом они вместе составили примерный план дел, и радостный менеджер побежал вникать в работу. Каково же было его удивление, когда он узнал, что с вопросами можно подходить совсем не в любое время, и совсем не к любому сотруднику, поскольку некоторые были так заняты, что работали, не поднимая головы. Кому-то из коллег вообще не хотелось ничего объяснять, и они кормили новичка «завтраками», у других планы менялись со скоростью света, и совер­шенно невозможно было отследить, когда бы занять их драгоценное время. В общем, к концу недели менеджер сдался, собрал веши и ушел. Возможно, кто-то думает, что дело в самом человеке, дескать, не справился, напора не хватило, выдержки и т.д. Так вот, спешу рассеять сомнения: через месяц этот менеджер с успехом работал в другой компании по тому же направлению.
 
А напоследок я скажу…
 
Пожалуй, самый сомнительный вариант — когда в процессе адаптации новичка слишком активно участвует увольняющийся сотрудник. Конечно, хорошо, когда передача дел происходит на­прямую, без испорченного телефона. Но не стоит забывать — но­вичок пришел на место кого-то, и этот кто-то уходит из компании не просто так. Был случай, когда при передаче дел новый и старый сотрудник так сдружились, что старый «по секрету» открыл насто­ящую причину своего ухода и посоветовал новичку бежать, пока не поздно. Такая ситуация может произойти, если сотрудник увольня­ется из-за конфликта, задержки заработной платы, невыполненных руководством обещаний. В этом случае его лучше на километр не подпускать к новичку, организовав лишь форматьную передачу дел под контролем руководителя. Хотя есть и другой вариант, когда старому сотруднику обешают некую премию за обучение нового, за адекватную передачу дел без «хвостов» и мелких гадостей, типа никому неизвестного пароля. Эта система действует, особенно, когда коллега увольняется в силу вполне приемлемых причин, вроде карьерного роста или переезда.
 
Винни-Пух и все, все, все
 
Помимо непосредственного куратора, в процессе адаптации задействованы руководитель или даже собственник предприятия. Они должны выполнять представительскую функцию, произво­дить впечатление на новичка пылкими речами и просто всячески надувать щеки, показывая личную заинтересованность в работе нового сотрудника. Не думайте, что все это бесполезные действия «напоказ». Опыт показывает, что порой задать отличный тон работы и большую приверженность может только первое лицо предприятия. Особенно это проявляется в периоды кризиса и нестабильности фирмы, когда только босс может внушить веру в светлое будущее. Кроме первых лиц. в процессе адаптации участвуют люди, работающие с персоналом внутри организации. Имеется в виду не только сам отдел персонала, но и сотрудники, с которыми новичок начинает общаться с первых дней работы. Например, это секретарь, коллеги из смежных отделов, с которыми его работа будет пересекаться. От того, как эти люди воспримут новичка и какой окажут прием, также зависит дальней­шая адаптация. Для правильной встречи ну­жен инструктаж, в котором будет говориться о том, зачем фирме этот сотрудник, будет ли он работать в том же режиме, что и преды­дущий, какие грозят перемены остальным в связи с его приходом. Чтобы приятно заинтриговать коллег и настроить их на положительное общение, можно запустить какой-нибудь хороший слух о новичке. На­пример, что он работай в крупной известной компании, но с ним плохо обошлись, или что он владеет английским и остальным теперь не придется мучиться со словарями, чтобы перевести письма заказчиков.

Теперь пришло время вспомнить о важной роли отдела персонала в процес­се адаптации. Напомню, что программа адаптации — большая ответственность, ведь здесь замешаны не только профессиональ­ные аспекты, но и во многом психологи­ческие. За первые отвечают руководитель и коллеги, за последние — отдел персонала и PR служба, если она работает, в том чис­ле, и с сотрудниками. Что можно и нужно требовать от менеджеров кадровой службы?
 
Конечно, разработки этого самого плана адаптации. Именно они могут порекомен­довать кандидата на роль куратора или, наоборот, убедить руководителя отказаться от неудачного варианта. Профессионал, пообщавшись с новым сотрудником, может сказать, с кем из отдела ему будет комфортней общаться, а с кем не избежать острых углов. Также менеджер по персо­налу должен посоветовать, на что делать упор при адаптации. Сотрудник боится «не подойти» работодателю и сомневается в успехе? В этом случае хорошую подде­ржку окажет руководитель, если проявит внимание, похвалит, где нужно, отметит первые успехи и скорректирует неизбежные ошибки. А может, новичок хочет самосто­ятельности, ведь он уже не менеджер, а руководитель отдела? Пусть вокруг него на период адаптации собираются сами собой нужные бумаги и люди, а контроль будет тихим и незаметным. Также специалист по кадровой работе вполне может взять на себя контроль исполнения производственного плана адаптации. Чаше всего менеджер проводит беседу с сотрудником по завершении первой недели работ и узнает, как ведет себя руководитель, коллеги, стала ли работа понятней, и появилось ли правильное ви­дение поставленных задач. Преимущество менеджера по персоналу в том, что для нового сотрудника, как правило, он «свой среди чужих». Он же сразу понял, кого на­шел и представил руководителю, а, может, даже сам принял решение о найме! Кроме того, он профессионал в другой области, а значит, и рассказать о своих небольших профессиональных «ляпах» нестрашно, все равно тот не поймет. Знакомить новичка с коллективом в первую очередь должны также сотрудники отдела персонала. Они знают, как правильно преподнести новичка и ответить на неприятный вопрос: «Это она что теперь, вместо Маши будет? А Маша почему ушла?» Ну, а если ваш менеджер по персоналу — специалист экстра-класса, он сумет расположить к себе новичка и вы­пытать у него все ощущения от программы. Потому как иной раз бывает, что руково­дитель уверен в эффективности действу­ющей системы, а сотрудник не знает, как отделаться от всех этих мероприятий. Не забывайте об актуальности двухсторонней связи.
 
Что написано пером…
 
На практике существует такая стран­ность. Некоторые фирмы активно пишут и утверждают программы адаптации, назна­чают ответственных и оценивают эффек­тивность по новоизобретенным показате­лям. Но результата не получают никакого. Не работает процесс должным образом, и все тут. А в некоторых компаниях и слова-то такого не слышали, но новенькие у них приживаются за неделю. Однако не стоит уповать на то, что все само решится. Написать программу все же стоит. Только перед ее созданием обратите внимание на уже существующий порядок — не нужно изобретать велосипед. Сам текст докумен­та должен включать планируемые сроки адаптации, участников, ответственных, а также шаблоны документов, используемые в программе. К последним можно отнести анкеты, опросные листы и формы отчетов по результатам проведенных мероприятий. План адаптации утверждается директором по персоналу, а также руководителем компании и является внутренним документом по кадровой работе. Формальное закреп­ление существующих или внедряемых процессов по адаптации позволит сис­темно проводить мероприятия и избежать ненужной самодеятельности. Кроме того, план необходим для планирования затрат отделом персонала и адекватного расхода средств.
 
Преждевременный уход
 
По статистике, большинство работ­ников увольняется в первые три месяца работы. Причина объяснима. За этот срок человек в полной мере начинает понимать свою работу в организации, сопоставлять ее с аналогичной, здраво оценивать все недостатки. Если последних в излишке, новичок снимает розовые очки и уже не сомневается в том, что находится не на своем месте. Кроме того, три месяца — это примерный срок налаживания отноше­ний с коллегами, завязывания дружеских связей, предпочтений и антипатий. При­чины ухода в этот момент могут звучать по-разному: не смог ужиться в коллективе; не видел перспектив развития в профес­сиональном плане; цели и стремления не совпали с мнением руководства. Разуме­ется, первопричиной может быть изна­чально неправильный выбор кандидата на вакантную должность. Но не менее часто проблема возникает вследствие отсутствия на предприятии системы сопровождения и адаптации новых сотрудников. Специ­ально для экономистов отмечу, что затраты при частом бегстве новых сотрудников с одного и того же места растут не по дням, а по часам. Конечно, это средства на подбор кандидатов. С учетом того, что хорошие кандидаты на рынке не задерживаются, а сливки вы уже сняли при первом подборе, времени уйдет на следующий раз больше. В этот период работа на предприятии все же не стоит, и придется выложить неко­торую сумму за временное замещение должности коллегам по отделу. А потом — опять обучение новичка, затраты на дополнительный контроль и исправление ошибок… А если на месте сменилось уже пять менеджеров, каждый из которых не проработал и двух месяцев, представьте, в каком виде будут дела. Новичок может и испугаться. Его испуганный взгляд можно и нужно распознать и принять соответс­твующие меры.
 
По следам Шерлока Холмса
 
Ничто так не выдает затравленного работника, как его беспредельная рассе­янность. Если, казалось бы, грамотный специалист и профессионал с большим опытом работы вдруг начинает путать простые вещи, дело плохо. Проблема, как всегда, кроется в психологии, такая уж эта наука обширная. Если психологически человеку некомфортно, он постоянно подсознательно зацикливается на этом, ищет пути спасения. Отсюда и невнима­тельность, неаккуратность. Особенно стоит обратить внимание на излишний флегма­тизм в поведении, когда новичку передают дела особой важности.

Сотрудник, который практически решил для себя уйти из орга­низации, не будет напрягаться, запоминая большой объем информации. Он может сделать вид, что все понятно, мол, потом он с этим разберется, и направлять томный взгляд в потолок, лишь бы не загружаться бесполезной чепухой.
 
Культурная прививка
 
Даже если ваш HR-менеджер уверен, что новый сотрудник легко и непринужден­но вольется в коллектив, а его поведение и жизненные установки соответствуют принятой корпоративной культуре, то новичок, напротив, может быть полон сомнений. Лишняя нервозность первых дней действенно снимается знакомством с корпоративной культурой. В этом деле хо­рошим помощником может стать корпора­тивная газета или даже фильм о компании. Причем здесь основной упор будет делаться на принципы общения в компании. На­пример, хорошо, если у вас есть подборка материалов о корпоративных праздниках, совместных поездках за границу, о выстав­ках, спортивных мероприятиях и просто творческих заданиях. В офисе ведь все такие серьезные и хмурые, работают, рабо­тают. А в газетке финансовый директор — в костюме зайчика на новогодней вечеринке, а главный бухгалтер изображает вождя краснокожих. На другом фото весь отдел в полном составе на рыбалке в Финляндии. И вот новый сотрудник уже размечтался о том, как весело и интересно будет работать в таком коллективе, и что его фотографию тоже скоро напечатают в газете с подписью: «Наш талант».

Кроме газет и фотографий некоторые компании начинают перенимать моду на так называемую «настольную книгу сотрудника» (не путать с «застольной»!). Такое громкое название носит брошюра, в которой содержатся история компании, краткое описание продукции, цели и за­дачи, перспективы. Также в нее включена информация об основных и общих условиях работы в компании: когда и как выпла­чивают зарплату, за что можно получить премии, какие проводятся социальные программы и т.д. Помимо того, брошюра может включать телефонный справочник и рекомендации, куда нужно обращаться в тех или иных случаях. Вся информация должна быть изложена просто и конструктивно, так чтобы сотрудник мог обратиться к ней как к спасательному кругу в любой момент по самым актуальным вопросам. Если у вас творческий коллектив, обязательно нужно включить в настольную книгу жаргонные профессиональные фразы, касающиеся, на­пример, товара или процесса производства. Почитав их на досуге, новый сотрудник уже не будет недоумевать, услышав от коллег, что «у юзера на тачке мозгов не хватает», а непринужденно добавит: «Зато камень быстрый»!
 
Физика и лирика
 
Что и говорить, адаптация сложна тем, что, как и большинство процессов менеджмента, содержит в себе и четкий экономический, и сумбурный психологи­ческий факторы. При создании программы помните, что она должна соответствовать стилю компании и в первую очередь решать задачу скорейшего погружения новичка в работу. Важно подходить к адаптации творчески, если возможно, вообще инди­видуально. На практике встретился такой выдающийся образец программы, когда все сводилось к проведению нудных бесед с менеджером по персоналу. Причем, по наблюдениям, новички не спешили рас­колоться, действительно ли им так понра­вился первый рабочий день и коллектив. Все было очень вежливо, пожалуй, даже пафосно, но совершенно бесполезно. И каждый раз менеджер по персоналу был неприятно удивлен скорым бегством оче­редного подопечного. Новому сотруднику, как на суде, нужно говорить только правду, а кое о чем умалчивать, но не врать. Про­явить доброжелательность легко. Только подумайте: новый специалист в компании это не только затраты, это новые идеи и мысли, новые решения и проекты, это прибыль. Ускорить получение этих благ реальная возможность.
 
Сомнения
 
Светлана Мороз, директор агентства «Кадровые решения»:
 
 — Основные «подводные камни» в компаниях-работодателях – неструктурированность бизнеса, отсутствие детализированных задач на период вхождения новых работников – зачастую ставят под сомнение адаптационные мероприятия HR-службы. Все больше российских компаний принимают во внимание HR-процедуры, в том числе адаптацию, как неотъемлемую часть капитализации бизнеса, что повышает имидж компании на рынке труда. Если говорить о профессиональных менеджерах, то их уровень зрелости достаточно высок, и при переговорах о найме они могут оценить перспективы своей адаптации в новой компании, поэтому просто не станут рисковать репутацией, если увидят неадекватность работодателя.
 
Валерий Клепкин  («The Chief –Нижний Новгород» № 8 (09), декабрь  2006 г.)